Efterhånden som projektet som arbejdsform vinder mere indpas i danske organisationer (private som offentlige), bliver det endnu mere vigtigt at have styr på rollen som projektleder - ikke mindst i forhold til ens opdragsgiver/styregruppe. Som projektleder skal du ikke bare lede projektdeltagerne – du skal også kunne lede og styre opad.
29. januar 2018
Af Anne Dam Jensen
Lad os først slå en myte ihjel: Man kan ikke anvende projektet som arbejdsform uden, at man som projektleder har en opdragsgiver/styregruppe. Projekter anvender vi til at skabe forandringer i vores organisationer. Vi bruger penge på at forbedre vores organisation i forhold til den strategi, der er lagt. Det kan være alt fra forbedret infrastruktur, over øget omsætning, til compliance med persondataforordningen.
Projektet som arbejdsform er mere risikabelt og usikkert end den normale drift i basisorganisationen. Derfor er der også brug for én, som giver ´´opdraget´´ til projektlederen på vegne af basisorganisationen. Hvor stort eller lille dette opdrag så er, kan variere meget, ligesom organisationens drift kan blive påvirket i lille eller stor grad af projektet - både mens projektet kører, og efter projektets leverancer er sat i drift.
KURSUS: Lær, hvordan du bliver bedre til at samarbejde med din styregruppe.
Begge parter har et ansvar for at styre og kontrollere projektet.
Underviser og selvstændig konsulent Anne Dam Jensen
I kan med fordel løbende spørge: Mødes vi med en passende frekvens? Er møderne ordentligt tilrettelagt? Er der en passende mængde af information med ved mødet?
Som projektleder er der endvidere nogle vigtige ting, som du bør overveje i forhold til din opdragsgiver eller styregruppe:
1. Hvor detaljerede analyser og data vil din opdragsgiver have?
Det er nemt at dynge styregruppen til i information. Det er bare ikke altid den gode vej til gode beslutninger og et godt samarbejde. Det kan føre til styregrupper, der ikke kan overskue projektet og derved kan sætte ind med øget kontrol. Så det er godt at spørge opdragsgiver/styregruppe om den ønskede detaljeringsgrad og evaluere på det - både når det glæder jeres møder og dine rapporteringer.
2. Hvad sker der i jeres virksomhed og/eller i miljøet omkring jeres virksomhed?
Det kan påvirke projektets formål og leverance, og derfor kan opdragsgiver have god grund til at justere dette, og dét på trods af det store arbejde du og den øvrige projektgruppe har udført. Hvis der bliver ændret i dit projekts leverancer eller formål, og du er uenig, så kommunikér klart konsekvenserne af deres valg til din styregruppe, så de kender dem.
3. Hvad er det politiske miljø omkring dit projekt?
Det kan nemt påvirke din opdragssgiver/styregruppe. Der kan også være situationer, hvor din opdragsgiver sidder inde med information, som ikke må eller må formidles til dig. Det kan medføre, at der er råd og vejledning, som din opdragsgiver ikke kan give dig eller beslutninger og afklaringer, der ikke kan tages. Som projektleder er det godt at holde "ørene på vandrørene". Projektstyring bag computerskærm har altid været farligt. Det gælder om at komme ud og snakke med folk - også på direktionsgangen, hvis det kan lade sig gøre. Man kan heller ikke underestimere vigtigheden af en god interessentanalyse.
4. Hvor erfaren er din opdragsgiver?
Er det første gang, vedkommende fungerer i sådan en rolle, så kan det være godt at snakke rigtig meget om jeres fremtidige samarbejde: Hvem gør hvad? Hvem bestemmer hvad? Hvad er forventningen til informationsflow og mødefrekvens? I forhold til ansvarsfordeling kan RACI diagrammer være gode at anvende:
| R: | Responsible | Den, der udfører en given aktivitet |
| A: | Accountable | Den, der har ansvaret for at aktiviteten bliver ordentlig udført |
| C: | Consulted | Den, der er skal konsulteres |
| I: | Informed | Den, der skal informeres |
Begge parter har et ansvar for at styre og kontrollere projektet. Projektlederen i forhold til den daglige ledelse og styring (får vi leveret produktet rigtigt?), og opdragsgiver i forhold til basisorganisationens (får vi leveret det rigtige produkt til basisorganisationen?). Derfor kan det undre, at så mange projektledere klager over dårlig kompetencer hos opdragsgiverne.
Der er i min optik ingen tvivl om, at der er behov for et større fokus på opdragsgiverens rolle. Men der er også behov for at kigge på dilemmaet i forhold til projektlederrollen. I basisorganisationen ville dårligt samarbejde mellem mennesker på forskellige organisatoriske niveauer hurtigt få fokus. Det skal vi også til at gøre bedre i vores projekter.
Vi bør styrke projektlederrollen i at gå til styregruppemøde og til at forstå det miljø, de entrerer i. Så det er ikke længere nok, at projektlederen er god til at motivere, lede og styre nedad til projektdeltagerne. Der er i stor grad også er behov for at lede, styre og motivere opad.
Anne er selvstændig konsulent og akkrediteret PRINCE2® og PRINCE2 Agil® træner. Endvidere er hun uddannet i AgilePM®, MSP® Practitioner, PRINCE2 Agile Practitioner og grafisk facilitering. Hun har eksamineret mere end 2.800 projektledere i PRINCE2, og har selv arbejdet som projekt- og produktleder i medico/biotekbrancen. Anne er uddannet cand. scient. og har en ph.d. i kemi / bioteknologi.
